Шумная среда может затруднить или сделать невозможныР

РЁСРРРС ССРРґР РРРРС РРСССРґРР��СС Р��РР�� СРґРРРСС РРРІРРРРРРСР РІСРРґ РІ РїРСРРє. РР РїРСРРєР РІРС РРРРС РРРіРєР РІСРІРССР�� РРРїСРРІРРРРРР РРРїРССРРґССРІРРРР РР РІРС РІРРРґРРССРІР��Р (СРєРРРР, РІРС СРРРСРР) Р��РР�� РРРРРРР��РІСР ССР (ВРРР��РРРР��Р! РРВРРСРРР��Р РґРС РРРР РРСССРРРєР��! РРР РРСССРРРєР, РїРРРІРРР��СР РїР РІРСССРРРРРС РРРРСС...В). РРСРР РєРРРґРРіР СРРєРРіР РІРРСРСРРСССРІР ССРРСРССС РґРРїРРРР��СРРСВРРР РІСРРС РґРС РІРРРІСРСР РІ РїРСРРє. Р РІ ССР РІСРРС СРРРСР ССРР��С РР РРССР. РРСРєРРРСРРР РССССССРІР��Р РїРСРРєР РСРР�� РІ ССРРґРРР РІСРРґССР��Р СРРРСРРРСР РРІРРРРє РСРР��РРРС РїССС РР��РСС, Р РІРС РїРСР��РРґ РїРРІСРСРРРіР РІСРРґР РІ РїРСРРє - РїССРРРґСРСС РР��РСС, РРСРС ССРР��ВРРССС СРРєРРіР РРІРРРєР, Р��ССР��СРСРРРС РІ РїРСРССРРРР РІСРРРРР�� РїРСРРєР (РРРїРВССРРґССРІРРРРР СРРРСС), - РґРІРРґСРСС РР��РСС. РРСССРРє СРРРСРРРСС РРІРРРєРРІ Р��РСРССРРґССС РїРРРРІР��РС СРРРСРРіР РґРС. РСР РґРСССРРє РґССРіР��С РІРРСРСРРСССРІ, Р�� РІРС СРР СРРРСР��Р РґРРС РїСРРїРР. РРРРРР РїРССРРС ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ. РРґРСС РІРРРР РР СРРСРєР РїРСРСС РІСРРРРР��, РР РСР Р�� СРРїСРРІРРРґРССРР ССС РїРВСРСС СРРРґСРРРРР��Р. РРСССРґРР��Рє, РєРСРССР РїРССРСРРР РїССРРССС РІРРСР�� РІ РїРВСРРє Р�� РїРССРСРРР РІСРСРРґРР РСРІРРРєРСССС, - СРРРРІРРє РРРґРРІРРСРСР. РРРє СРРСРєР РР РїСР��РРР��РРРССС Рє РІРєРССРРР��С РІ СРРРСС, СРРРСРС ССРРґР ССС РР РІРРВРІСРСРРС РРіР РР РРРРС. Обувь Оптом

Доран создал памятку (см

РРСРР СРРРґРР РїРРССРєС (СР. СРРР. 2-1), РєРСРСРС РІРССРР РїРРРРРР РїСР�� СРССРРІВРРРР��Р�� СРРРР. РРРР�� РєРРРґРРіР ССРРІРС РССРРРСС РРССС СРРС, Р�� СРР РР��РР ССРРІРРС, СРР РРРРР РґРСРРСРС СРРР��. РРРїСР��РРС, РСРР�� РєРРРїРРР��С, РїСРР��РРІРРґССРС РєРРРРСР РєРРРїРРРєСС РґРСРРРСС СРРРРґРРРРІ, ССРРІР��С СРРС СРІРРР��СР��СС РРСРР РїСРРґРР РР 40% СРСРР СССРСРРіР��С РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє, СР РСРІРСССРІРРВРРССС РІРРРРРіРРССС РР РСРґРРС РРСРєРСР��РРіР, РїСРР��РРІРРґССРІРРРСР РСРґРР Р�� РСРґРР РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє. РРРРР��СР 2-1. РҐРРРРРРРРРРРРР РРРРР S РРРРєСРСРРС РСРґССР РєРРРєСРСРС РїСР�� РїРССРРРРІРєР СРРР�� Р РРРРССРРРС РССРРРРІРР��РІРРСР Р��РРґР��РєРСРСС РїСРРіСРССР, РїРРґРґРССР��РСС Р��РРРСРРР��С Р РРСРїСРРґРРСРРРС РРїСРРґРРР��СР РєРРРґРРС СРРС РґРС РІСРїРРРРРР��С R РРРРР��ССР��СРРС РРїСРРґРРР��СР, ССР СРРРСРР РРРРР СРґРРРСС С Р��РРССР��РР��СС СРССССРРР�� Р РСРРРРРРС РРїСРРґРРР��СР, РєРРіРґР РРРРС РССС РґРССР��РіРССР СРРС, С.Р. РїСРРґРРРР��- СРРСРРССС РССРСРРіР��С: СРїРСР��РРР��РРСР��С РССРСРРіР��С: _ РїРСРРІРРР��РСР РРРіРР РСРіРРР��РРСР��С РР��ССР��С РРРР�� -ССРСРРіР��С: Р��ССРРРґРРІРРР��С Р�� СРРСРРРСРєР�� РРРС: СРІРРР��СР��СС РРСРР РїСРРґРР РР 40% РР��СРР) РїР РїСРР��РРІРРґССРІ> ! СРРРРґРРРРІ РРРС: Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРєР�� I РСРґРР | Р��ССРРРґРРІРРР��Р ' Р�� СРРСРРРСРРє РССРСРРіР��С: РїСРРРєС РРРІРРґР РСРРРРіР РРРРРСРРР��С РРРС: РїРСРРІРРР��РСР СРРРРґРР РСРРРєС РСРґРР РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє РїСР��РР��РРРС СССРСРРіР��С СР��СВРС РєРРє СРІРС СРРС Р�� Р��С СССРСРРіР��РР ССРРРРІР��ССС СРРСРРРСРєР Р�� СРРРІР��СР��Р РРВРІСС ВРРРССР��С СРРРРґРРРРІ С СРР��СРССР��РР��СС РєРРРСРРР��В. Интернет Реклама

М.: СОВНЕТ, 2003. Охара Ш. Путем Р2М // Директор информ. службы. 2003. № 12. Бредилле К, Р2М: по на

М.: СОВНЕТ, 2003. Охара Ш. Путем Р2М // Директор информ. службы. 2003. 12. Бредилле К, Р2М: по направлению к новой парадигме управления проектами и программами // Управление проектами. 2005. 3(3). Chen P., Partington D. How culture-sensitive is project management7, <_сл v .л; of Chinese and Western project managers' conceptions // 17-й <3с> ч \> rpecc по управлению проектами. Москва, 46 июня 2003 г. i С t 2003. Mdkilouko М. Multicultural project management // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Забродин Ю., Колите В.. Саруханов А. Управление нефтегазостроительн ы - ми проектами. М.: Экономика, 2004. Михеев В. Мужское и женское в проектах // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Михеев В. Войны в проектах /'/ Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва. 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. ИСО/TQ 10006:1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (1-я ред. 15.12.1997 г.)./ Пер. с англ. 1SO/TQ 10006:1997 (Е) (1st ed. 1998). М., 1999. Уайдман М. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами. 2005. М> 1(1). Алешин А., Воропаев В., Любкин С. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под науч. ред. В. И. Воропаева. М.: СОВНЕТ - КУЪС , 2001. Воропаев В., Секлетова Г, Системный подход к управлению проектами и программами // Управление проектами. 2005. 3(3). 1С В-IPMA Competence Baseline Version 3.0. IPMA Ed. Committee: Caupin G., Knopfel H., Koch G., Pannenbacker K.. Perez-Polo F., Seabury C. Van Haren Publishing, Zaltbommel-NL. 2006. Бушуев С. Развитие систем знаний и технологий управления проектами // Управление проектами. 2005. 2(2). Кроу форд Л. Стандарты управления проектами: глобальная перспектива // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г.

По площади станция будет равняться территории двух футбольных полей и вмещать отсек для проживания

По площади станция будет равняться территории двух футбольных полей и вмещать отсек для проживания размером с большой реактивный самолет. Станция будет проводить исследования, касающиеся человеческой жизни и производства продукции в космосе. Сложность станции и координация действий 16 стран-партнеров будут нелегкой задачей. Россия запустила свою первую космическую станцию 20 ноября 1998 г. Этот модуль обеспечивает энергией будущие сборные операции. В декабре того же года США запустили первую центральную часть, которая служит соединительным звеном для других частей станции. Центральная часть является также местом, где могут жить до семи астронавтов. В целом за 34 раза в космос будет доставлено 900 000 тонн материалов, необходимых для сборки станции. Предполагается, что для сборки потребуется 1800 часов и от 144 до 160 выходов двух космонавтов в открытый космос. Проект имеет много проблем, и их возникает все больше по мере того, как проект будет двигаться к завершению. Проект стоит миллиарды долларов, что превышает первоначальный бюджет. Полная стоимость может достигнуть 96 млрд долларов. Трудности экономики России вызвали задержку в разработке главного модуля станции. Потребовалась финансовая поддержка. Процесс пересмотра структуры проекта затянулся из-за многих требований 16 стран-партнеров. Эти изменения привели к финансовым задержкам. Некоторые рискованные операции были недооценены, что привело к таким неудачам, как взрыв транспортных средств по доставке, проблемы погрузки и даже гибель во время строительства. Были предложения закрыть проект. Однако проект движется вперед. Европейское космическое агентство (ESA) координирует несколько космических проектов, связанных с разработкой автоматических средств доставки (ATV), которые поставят на станцию 9 тонн груза и топлива. Эти проекты, включающие компании из Франции, Германии, России, Италии, будут осуществляться в своих странах под руководством ESA. Daimler Chrysler произведет 15 автоматических средств доставки, которые по графику назначены для доставки в 20032013 годах.

Из-за этого страдает их уровень мотивации

Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого. Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде. Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Ганта и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом. Выбор названия команды. Выбор названия команды, например, Команда А или Крестоносцы Кейтси обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа управляющий проектом должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процессов, такие как время исполнения, исп

Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процессов, такие как время исполнения, используемые ресурсы, качество результата и другие показатели, определяющие соответствие процессов бизнес-целям компании. Некоторые принципиальные моменты, связанные с выполнением этого этапа, более подробно описаны в работе [7]. Адаптация системы управления компании к выполнению проектов. Наиболее серьезные изменения приходятся на область организационной структуры компании. Речь идет о постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) организационных единицах, которые вовлекаются в работу над проектами или специально создаются для нее. Другими возможными последствиями, вытекающими из изменения организационной структуры, являются изменение системы бюджетирования компании, принципов подбора и мотивации персонала и т. д. Формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов. Решение о применении проектного подхода принимается, как мы упоминали выше, владельцем процесса. Однако принятие этого решения и привлечение для исполнения проекта выделенного руководителя вовсе не снимает ответственности за процесс с его владельца. Именно он определяет методологию и технологию решения задачи, выделяет необходимых специалистов и, возможно, контролирует их работу с содержательной стороны. За руководителем проекта остаются вопросы оперативного управления. Однако объем делегируемых ему полномочий может варьироваться очень широко и зависит как от специфики решаемых задач, так и от традиций корпоративной культуры. В принципе во взаимоотношениях этих двух ключевых фигур регламентировать можно очень многое разделение ответственности, правила передачи управления проектным командам, выделение ресурсов, решение спорных вопросов. Но не меньшее (если не большее) влияние на успех совмещения процессной и проектной деятельности оказывает дух сотрудничества, т. е. то, что регламентации поддается в очень малой степени. Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов Именно на этом этапе должен быть поставлен полноценный знак равенства между процессами и проектами.

Определенно, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отрас¬лях высоких технологий начальни

Определенно, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отраслях высоких технологий начальники являлись одновременно признанными специалистами в технологиях, которыми овладевали подчиненные. Но сегодня в типичной команде интеллектуальных работников существуют разнообразные направления специализации, и лишь некоторыми из этих направлений владеет начальник. Такой начальник обучает далеко не всех участников команды. А как же остальные? Мы все больше убеждаемся, что участники команды в большинстве случаев сами способны обучать друг друга. Наблюдая сплоченную команду в действии, можно увидеть выполняемый постоянно ритуал передачи знаний между коллегами. Участники команды разбиваются на пары. Один человек в паре выступает в роли ученика, другой - в роли учителя. Они меняются ролями время от времени: скажем, А натаскивает В по теме TCP/IP, а затем В рассказывает А о реализациях очередей сообщений. Когда процесс идет легко, участники даже не замечают этого. Они могут даже не считать это обучением, для них это просто работа. Обучение, как его ни называй, важный фактор успешного взаимодействия участников команды. Оно обеспечивает координацию, а также личный профессиональный рост для всех участников. Оно еще и доставляет удовольствие. Мы вспоминаем такое обучение, почти как религиозный опыт. Мы чувствуем себя в долгу перед теми, кто учил нас, и с радостью расплачиваемся, обучая других. Ритуал обучения просто невозможен, если люди не чувствуют себя в безопасности. В атмосфере достаточно сильной конкуренции просто безумие позволить кому-то увидеть, что вас обучают. Ведь это будет очевидным свидетельством, что в определенной области у вас меньше знаний, чем у обучающего. Точно таким же безумием является и обучение другого человека, поскольку он в конечном итоге может воспользоваться вашей помощью, чтобы вас же и обойти. Снова и снова о травле команд Затруднение внутрикомандного обучения есть прямое следствие внутренней конкуренции. Поскольку обучение жизненно необходимо для процветания команды, все, что делает руководитель для повышения конкуренции в команде, можно считать травлей.