Шумная среда может затруднить или сделать невозможныР

РЁСРРРС ССРРґР РРРРС РРСССРґРР��СС Р��РР�� СРґРРРСС РРРІРРРРРРСР РІСРРґ РІ РїРСРРє. РР РїРСРРєР РІРС РРРРС РРРіРєР РІСРІРССР�� РРРїСРРІРРРРРР РРРїРССРРґССРІРРРР РР РІРС РІРРРґРРССРІР��Р (СРєРРРР, РІРС СРРРСРР) Р��РР�� РРРРРРР��РІСР ССР (ВРРР��РРРР��Р! РРВРРСРРР��Р РґРС РРРР РРСССРРРєР��! РРР РРСССРРРєР, РїРРРІРРР��СР РїР РІРСССРРРРРС РРРРСС...В). РРСРР РєРРРґРРіР СРРєРРіР РІРРСРСРРСССРІР ССРРСРССС РґРРїРРРР��СРРСВРРР РІСРРС РґРС РІРРРІСРСР РІ РїРСРРє. Р РІ ССР РІСРРС СРРРСР ССРР��С РР РРССР. РРСРєРРРСРРР РССССССРІР��Р РїРСРРєР РСРР�� РІ ССРРґРРР РІСРРґССР��Р СРРРСРРРСР РРІРРРРє РСРР��РРРС РїССС РР��РСС, Р РІРС РїРСР��РРґ РїРРІСРСРРРіР РІСРРґР РІ РїРСРРє - РїССРРРґСРСС РР��РСС, РРСРС ССРР��ВРРССС СРРєРРіР РРІРРРєР, Р��ССР��СРСРРРС РІ РїРСРССРРРР РІСРРРРР�� РїРСРРєР (РРРїРВССРРґССРІРРРРР СРРРСС), - РґРІРРґСРСС РР��РСС. РРСССРРє СРРРСРРРСС РРІРРРєРРІ Р��РСРССРРґССС РїРРРРІР��РС СРРРСРРіР РґРС. РСР РґРСССРРє РґССРіР��С РІРРСРСРРСССРІ, Р�� РІРС СРР СРРРСР��Р РґРРС РїСРРїРР. РРРРРР РїРССРРС ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ. РРґРСС РІРРРР РР СРРСРєР РїРСРСС РІСРРРРР��, РР РСР Р�� СРРїСРРІРРРґРССРР ССС РїРВСРСС СРРРґСРРРРР��Р. РРСССРґРР��Рє, РєРСРССР РїРССРСРРР РїССРРССС РІРРСР�� РІ РїРВСРРє Р�� РїРССРСРРР РІСРСРРґРР РСРІРРРєРСССС, - СРРРРІРРє РРРґРРІРРСРСР. РРРє СРРСРєР РР РїСР��РРР��РРРССС Рє РІРєРССРРР��С РІ СРРРСС, СРРРСРС ССРРґР ССС РР РІРРВРІСРСРРС РРіР РР РРРРС. Обувь Оптом

Доран создал памятку (см

РРСРР СРРРґРР РїРРССРєС (СР. СРРР. 2-1), РєРСРСРС РІРССРР РїРРРРРР РїСР�� СРССРРІВРРРР��Р�� СРРРР. РРРР�� РєРРРґРРіР ССРРІРС РССРРРСС РРССС СРРС, Р�� СРР РР��РР ССРРІРРС, СРР РРРРР РґРСРРСРС СРРР��. РРРїСР��РРС, РСРР�� РєРРРїРРР��С, РїСРР��РРІРРґССРС РєРРРРСР РєРРРїРРРєСС РґРСРРРСС СРРРРґРРРРІ, ССРРІР��С СРРС СРІРРР��СР��СС РРСРР РїСРРґРР РР 40% СРСРР СССРСРРіР��С РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє, СР РСРІРСССРІРРВРРССС РІРРРРРіРРССС РР РСРґРРС РРСРєРСР��РРіР, РїСРР��РРІРРґССРІРРРСР РСРґРР Р�� РСРґРР РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє. РРРРР��СР 2-1. РҐРРРРРРРРРРРРР РРРРР S РРРРєСРСРРС РСРґССР РєРРРєСРСРС РїСР�� РїРССРРРРІРєР СРРР�� Р РРРРССРРРС РССРРРРІРР��РІРРСР Р��РРґР��РєРСРСС РїСРРіСРССР, РїРРґРґРССР��РСС Р��РРРСРРР��С Р РРСРїСРРґРРСРРРС РРїСРРґРРР��СР РєРРРґРРС СРРС РґРС РІСРїРРРРРР��С R РРРРР��ССР��СРРС РРїСРРґРРР��СР, ССР СРРРСРР РРРРР СРґРРРСС С Р��РРССР��РР��СС СРССССРРР�� Р РСРРРРРРС РРїСРРґРРР��СР, РєРРіРґР РРРРС РССС РґРССР��РіРССР СРРС, С.Р. РїСРРґРРРР��- СРРСРРССС РССРСРРіР��С: СРїРСР��РРР��РРСР��С РССРСРРіР��С: _ РїРСРРІРРР��РСР РРРіРР РСРіРРР��РРСР��С РР��ССР��С РРРР�� -ССРСРРіР��С: Р��ССРРРґРРІРРР��С Р�� СРРСРРРСРєР�� РРРС: СРІРРР��СР��СС РРСРР РїСРРґРР РР 40% РР��СРР) РїР РїСРР��РРІРРґССРІ> ! СРРРРґРРРРІ РРРС: Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРєР�� I РСРґРР | Р��ССРРРґРРІРРР��Р ' Р�� СРРСРРРСРРє РССРСРРіР��С: РїСРРРєС РРРІРРґР РСРРРРіР РРРРРСРРР��С РРРС: РїРСРРІРРР��РСР СРРРРґРР РСРРРєС РСРґРР РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє РїСР��РР��РРРС СССРСРРіР��С СР��СВРС РєРРє СРІРС СРРС Р�� Р��С СССРСРРіР��РР ССРРРРІР��ССС СРРСРРРСРєР Р�� СРРРІР��СР��Р РРВРІСС ВРРРССР��С СРРРРґРРРРІ С СРР��СРССР��РР��СС РєРРРСРРР��В. Интернет Реклама

М.: СОВНЕТ, 2003. Охара Ш. Путем Р2М // Директор информ. службы. 2003. № 12. Бредилле К, Р2М: по на

М.: СОВНЕТ, 2003. Охара Ш. Путем Р2М // Директор информ. службы. 2003. 12. Бредилле К, Р2М: по направлению к новой парадигме управления проектами и программами // Управление проектами. 2005. 3(3). Chen P., Partington D. How culture-sensitive is project management7, <_сл v .л; of Chinese and Western project managers' conceptions // 17-й <3с> ч \> rpecc по управлению проектами. Москва, 46 июня 2003 г. i С t 2003. Mdkilouko М. Multicultural project management // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Забродин Ю., Колите В.. Саруханов А. Управление нефтегазостроительн ы - ми проектами. М.: Экономика, 2004. Михеев В. Мужское и женское в проектах // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Михеев В. Войны в проектах /'/ Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва. 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. ИСО/TQ 10006:1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (1-я ред. 15.12.1997 г.)./ Пер. с англ. 1SO/TQ 10006:1997 (Е) (1st ed. 1998). М., 1999. Уайдман М. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами. 2005. М> 1(1). Алешин А., Воропаев В., Любкин С. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под науч. ред. В. И. Воропаева. М.: СОВНЕТ - КУЪС , 2001. Воропаев В., Секлетова Г, Системный подход к управлению проектами и программами // Управление проектами. 2005. 3(3). 1С В-IPMA Competence Baseline Version 3.0. IPMA Ed. Committee: Caupin G., Knopfel H., Koch G., Pannenbacker K.. Perez-Polo F., Seabury C. Van Haren Publishing, Zaltbommel-NL. 2006. Бушуев С. Развитие систем знаний и технологий управления проектами // Управление проектами. 2005. 2(2). Кроу форд Л. Стандарты управления проектами: глобальная перспектива // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г.

По площади станция будет равняться территории двух футбольных полей и вмещать отсек для проживания

По площади станция будет равняться территории двух футбольных полей и вмещать отсек для проживания размером с большой реактивный самолет. Станция будет проводить исследования, касающиеся человеческой жизни и производства продукции в космосе. Сложность станции и координация действий 16 стран-партнеров будут нелегкой задачей. Россия запустила свою первую космическую станцию 20 ноября 1998 г. Этот модуль обеспечивает энергией будущие сборные операции. В декабре того же года США запустили первую центральную часть, которая служит соединительным звеном для других частей станции. Центральная часть является также местом, где могут жить до семи астронавтов. В целом за 34 раза в космос будет доставлено 900 000 тонн материалов, необходимых для сборки станции. Предполагается, что для сборки потребуется 1800 часов и от 144 до 160 выходов двух космонавтов в открытый космос. Проект имеет много проблем, и их возникает все больше по мере того, как проект будет двигаться к завершению. Проект стоит миллиарды долларов, что превышает первоначальный бюджет. Полная стоимость может достигнуть 96 млрд долларов. Трудности экономики России вызвали задержку в разработке главного модуля станции. Потребовалась финансовая поддержка. Процесс пересмотра структуры проекта затянулся из-за многих требований 16 стран-партнеров. Эти изменения привели к финансовым задержкам. Некоторые рискованные операции были недооценены, что привело к таким неудачам, как взрыв транспортных средств по доставке, проблемы погрузки и даже гибель во время строительства. Были предложения закрыть проект. Однако проект движется вперед. Европейское космическое агентство (ESA) координирует несколько космических проектов, связанных с разработкой автоматических средств доставки (ATV), которые поставят на станцию 9 тонн груза и топлива. Эти проекты, включающие компании из Франции, Германии, России, Италии, будут осуществляться в своих странах под руководством ESA. Daimler Chrysler произведет 15 автоматических средств доставки, которые по графику назначены для доставки в 20032013 годах.

Из-за этого страдает их уровень мотивации

Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого. Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде. Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Ганта и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом. Выбор названия команды. Выбор названия команды, например, Команда А или Крестоносцы Кейтси обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа управляющий проектом должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процессов, такие как время исполнения, исп

Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процессов, такие как время исполнения, используемые ресурсы, качество результата и другие показатели, определяющие соответствие процессов бизнес-целям компании. Некоторые принципиальные моменты, связанные с выполнением этого этапа, более подробно описаны в работе [7]. Адаптация системы управления компании к выполнению проектов. Наиболее серьезные изменения приходятся на область организационной структуры компании. Речь идет о постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) организационных единицах, которые вовлекаются в работу над проектами или специально создаются для нее. Другими возможными последствиями, вытекающими из изменения организационной структуры, являются изменение системы бюджетирования компании, принципов подбора и мотивации персонала и т. д. Формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов. Решение о применении проектного подхода принимается, как мы упоминали выше, владельцем процесса. Однако принятие этого решения и привлечение для исполнения проекта выделенного руководителя вовсе не снимает ответственности за процесс с его владельца. Именно он определяет методологию и технологию решения задачи, выделяет необходимых специалистов и, возможно, контролирует их работу с содержательной стороны. За руководителем проекта остаются вопросы оперативного управления. Однако объем делегируемых ему полномочий может варьироваться очень широко и зависит как от специфики решаемых задач, так и от традиций корпоративной культуры. В принципе во взаимоотношениях этих двух ключевых фигур регламентировать можно очень многое разделение ответственности, правила передачи управления проектным командам, выделение ресурсов, решение спорных вопросов. Но не меньшее (если не большее) влияние на успех совмещения процессной и проектной деятельности оказывает дух сотрудничества, т. е. то, что регламентации поддается в очень малой степени. Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов Именно на этом этапе должен быть поставлен полноценный знак равенства между процессами и проектами.

Определенно, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отрас¬лях высоких технологий начальни

Определенно, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отраслях высоких технологий начальники являлись одновременно признанными специалистами в технологиях, которыми овладевали подчиненные. Но сегодня в типичной команде интеллектуальных работников существуют разнообразные направления специализации, и лишь некоторыми из этих направлений владеет начальник. Такой начальник обучает далеко не всех участников команды. А как же остальные? Мы все больше убеждаемся, что участники команды в большинстве случаев сами способны обучать друг друга. Наблюдая сплоченную команду в действии, можно увидеть выполняемый постоянно ритуал передачи знаний между коллегами. Участники команды разбиваются на пары. Один человек в паре выступает в роли ученика, другой - в роли учителя. Они меняются ролями время от времени: скажем, А натаскивает В по теме TCP/IP, а затем В рассказывает А о реализациях очередей сообщений. Когда процесс идет легко, участники даже не замечают этого. Они могут даже не считать это обучением, для них это просто работа. Обучение, как его ни называй, важный фактор успешного взаимодействия участников команды. Оно обеспечивает координацию, а также личный профессиональный рост для всех участников. Оно еще и доставляет удовольствие. Мы вспоминаем такое обучение, почти как религиозный опыт. Мы чувствуем себя в долгу перед теми, кто учил нас, и с радостью расплачиваемся, обучая других. Ритуал обучения просто невозможен, если люди не чувствуют себя в безопасности. В атмосфере достаточно сильной конкуренции просто безумие позволить кому-то увидеть, что вас обучают. Ведь это будет очевидным свидетельством, что в определенной области у вас меньше знаний, чем у обучающего. Точно таким же безумием является и обучение другого человека, поскольку он в конечном итоге может воспользоваться вашей помощью, чтобы вас же и обойти. Снова и снова о травле команд Затруднение внутрикомандного обучения есть прямое следствие внутренней конкуренции. Поскольку обучение жизненно необходимо для процветания команды, все, что делает руководитель для повышения конкуренции в команде, можно считать травлей.

Если существуют реальные альтернативы, люди должны узнать о них и овладеть ими

Если существуют реальные альтернативы, люди должны узнать о них и овладеть ими. Выбор какого-то способа в качестве стандарта означает исключение другого. Если говорить коротко, получается, что знание бесценно, и потому мы будем применять его экономно. Ответственность: Если что-то идет не так в предприятии, использующем Методологию, виновата Методология, а не люди. (В конце концов, ведь именно Методология принимала все решения.) Работа в такой среде практически освобождает от ответственности. Люди хотят принимать ответственность, но не станут, если не получат определенную степень свободы в управлении собственным курсом на успех. Мотивация: Смысл решения о применении Методологии ясен всем. Ничто не может лишить сотрудников мотивации настолько эффективно, насколько это сделает осознание ими того факта, что руководство считает их некомпетентными. Умышленное повиновение Создателям Методологий не дает покоя мысль, что думающие люди попросту не будут обращать на Методологии внимания. Именно это происходит во многих организациях. А еще более прискорбен противоположный вариант: люди не станут игнорировать Методологию, а будут вместо этого делать буквально то, что она приказывает, даже если знают, что это приведет к потере времени, созданию неработающего продукта и бессмысленной документации. Именно это наш единомышленник Кен Орр (Ken Orr) называет умышленным повиновением.1 Когда Методология призывает создать руководство оператора в восемнадцати частях, разработчики могут и написать его, даже если продукт столь глубоко запрятан в недра двигателя или спутника, что никакой оператор до него не доберется. Если Методология обязывает вас заполнить форму базы данных по каждому элементу данных, разработчики могут выполнить это требование буквально, даже если в системе нет базы данных. В Австралии, где забастовки отнимают примерно половину рабочего времени, существует очаровательная форма протеста - работа по правилам. Вместо того чтобы уходить с работы, сотрудники открывают толстую книгу рабочих процедур и заявляют: Будем работать по букве инструкций, пока вы не выполните наши требования.

Третий шаблон: закрытое и открытое пространство Узкая форма здания также делает возможной более тес

Третий шаблон: закрытое и открытое пространство Узкая форма здания также делает возможной более тесную интеграцию закрытого и открытого пространства. Если вам когда-либо приходилось работать в месте, обладавшем открытой составляющей, трудно представить, что когда-либо вы ограничите себя полностью закрытым пространством. При создании организации Atlantic Systems Guild в 1983 году мы задались целью найти на Манхэттене место для собраний, которое послужило бы и офисом для членов организации, проживающих в Нью-Йорке. Мы нашли такое место и занимаем его до сих пор - на верхнем этаже магазина мореходных принадлежностей в Гринвич Виллидж.1 Оно включает 180 квадратных метров закрытых площадей и открытую террасу площадью 90 квадратных метров. Эта терраса весной, летом и осенью служит нам конференц-залом и местом для еды. Около половины года открытое пространство используется практически с утра до вечера. Если работу можно сделать на террасе, там она и делается. Прежде чем отбросить наше решение как непозволительную роскошь, задумайтесь о таком факте: мы платим на треть меньше за каждый квадратный метр, чем в среднем по Манхэттену. Наши площади гораздо дешевле потому, что не входят в монолитное здание. На таких площадях невозможно централизованно размещать людей тысячами. Вам придется перебрать сотни вариантов, чтобы найти подходящий для крупного штата сотрудников вариант, подобный нашему. И в конечном итоге ваши люди не получат одинаковых рабочих мест. В солнечный день некоторые сотрудники будут работать на террасах, тогда как других можно будет найти в саду или во внутреннем дворе. Ужасно непрактично. Четвертый шаблон: общее пространство 1 Район Нью-Йорка. Традиционный шаблон закрытого пространства характеризуется свойством постепенного увеличения уединенности по мере продвижения вглубь. Периметр - это пространство, куда могут проникать посторонние (курьеры, коммерсанты, коммивояжеры). Далее начинается пространство, зарезервированное за своими (рабочая группа или семья), и наконец, пространство, предназначенное для единственного человека.

¦ Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены

Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены. Больше проектов будет завершено временными командами, чьи сотрудники работают в качестве независимых контрактников. Организации будут нанимать отдельных управляющих проектом, которые подберут подходящих членов команды для выполнения проекта извне. Как только их часть проекта будет завершена, специалисты освобождаются от работы. Они могут искать друхуто работу по выполнению проектов. Независимое агентство будет поощрять профессиональную рабочую сеть, потому что такие контракты необходимы для будущей работы. Эти изменения не произойдут за один день. Как отмечалось в главе 1, потребуются годы, чтобы организация переросла в проектную организацию. Почему это занимает так много времени? Одна из причин это инертность организации. Для сложных социальных организаций трудно ввести значительные изменения и в то же время сохранить деловую эффективность: Как мы найдем время для перемен, если мы так заняты? Вторая причина заключается в нежелании что-либо менять. Для многих управляющих переход от иерархических, функциональных организаций к проектным означает потерю власти, силы и престижа. Третья причина это отсутствие сильной поддержки высшего звена управления. Большинство руководящих работников высшего звена имеют мало опыта в управлении проектом. Они достигали успеха, передвигаясь по функциональной иерархической лестнице. Признание того, что управление проектом это основная деятельность, потребует от управляющих изменить модель своего видения организации. Эта модель будет меняться по мере того, как управляющие проектом будут занимать должности в высшем звене управления. Многие организации будут бороться за то, чтобы адаптироваться к системам управления проектом благодаря движущим силам изменения. Те организации, которые успешно изменяются и ускоряют процесс образования проектных организаций, будут иметь конкурирующее преимущество в XXI веке. НЕРЕШЕННЫЕ ВОПРОСЫ Хотя мы уверены в наших наблюдениях и результатах, все же есть некоторые нерешенные вопросы, стоящие перед управлением проектом.

Международный туризм, эмиграция, кинофильмы и по¬пулярность международных событий (Олимпийские игры

Международный туризм, эмиграция, кинофильмы и популярность международных событий (Олимпийские игры) все больше заставляют американцев быть чувствительными к культурным различиям. Многие американцы склонны полагать, что их культурные ценности и методы работы превосходят все остальные. Этот этноцентризм выражается в желании делать бизнес только на их условиях, а также в стереотипном представлении о том, что реализация проектов в других странах идет медленно, что страна погрязла в коррупции, или реализация проекта бессмысленна из-за неэффективна. Американцам стоит больших усилий оценить другие методы подхода к работе и проблемы в других странах. Наконец, американские управляющие проектом заработали репутацию за границей тем, что они отлично понимали технологию и плохо понимали людей. Один индонезийский инженер сказал: Американцы великолепны в решении технических проблем, но они игнорируют человеческий фактор. Например, американцам свойственно недооценивать важность налаживания взаимоотношений для проведения бизнеса в других странах. Американцы сразу приступают к работе и считают, что дружеские отношения возникнут в процессе работы. В других культурах происходит обратное. Прежде чем иностранец начнет работать с вами, он пожелает узнать вас как личность. Доверие строится на основе личного общения. Процесс расположения к себе партнеров обычно долгий и трудный. Например, могут потребоваться от 5 до 8 встреч, прежде чем арабские управляющие захотят обсудить детали бизнеса. Американцам также приходится во время работы за рубежом приспосабливаться к темпу жизни и пунктуальности людей. В Америке время деньги, и за быструю работу назначается премия. Другие культуры не разделяют это чувство срочности. Они привыкли к более медленному темпу и не могут понять, почему американцы так спешат. Пунктуальность воспринимается по-разному в других странах. Например, американцы спокойно относятся к тому, если кто-то опаздывает не более, чем на 510 минут. Напротив, для перуанцев извинения за опоздание принимаются только тогда, когда человек опоздал на 45 минут или даже 1 час! Во время работы над проектами, объединяющими несколько культур, управляющие иногда сталкиваются с этической стороной.

Включает издержки на настоящий момент ппюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ

Включает издержки на настоящий момент ппюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ FAC Прогнозируемые расчетные издержки по завершении VAC Отклонения при завершении (ВАС ЕАС или ВАС FAC). Показывает ожидаемое фактическое превышение расходов или недоиспользование средств по завершении i Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом дру- i гом уровне вплоть до счета издержек. Состояние проекта можно опреде- лить вплоть для последнего периода, всех предшествующих периодов и оценить до окончания проекта. Для непосвященных терминология звучит ужасающе. Однако, если понять несколько базовых терминов, ужас быстро проходит. В табл. 12-1 ( представлены термины, используемые в анализе. Оценка текущего статуса проекта с использованием приведенной сто- имости системы стоимость/график требует три элемента данных BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают SV и CV, как пока- зано в глоссарии. Положительное отклонение указывает на желательное j состояние, отрицательное говорит о проблемах. ! Отклонение стоимости говорит нам о том, соответствуют ли затраты вы- полненной работы более или менее плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если показатели затрат труда и материалов не были разделены, отклонение стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина в труде или материалах или и в том, и другом. Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Следовательно, маловероятно, что любой переход от изменения в $ в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка или критический путь, совпадают ли они с графиком или опаздывают (даже если проект идет по намеченному плану). Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком, чтобы измерить, насколько проект соответствует срокам (рис.

Распечатайте новое время ES, LS, EF, LF и резервы времени для всех операций в виде таблиц

Распечатайте новое время ES, LS, EF, LF и резервы времени для всех операций в виде таблиц. Отчитайтесь о возросших издержках проекта по выполненной работе и ресурсам. Объясните новые результаты и изменения владельцу проекта в форме повествования. Вопрос. Как влияют эти изменения на чувствительность сети? Насколько вы уверены в завершении работ по плану? Объясните. Сохраните свой файл и распечатки они понадобятся для выполнения следующих упражнений для развития основного направления. СетевыеСокращение времениграфикивыполнения4проекта 6 Глава 8 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Определение проекта 3 Планирование ресурсов 7 Введение Стратегия 2 Управление риском . 5 АудитМежду-и>народные>-Будущеезавершениепроекты151314 Матричное управление работает, но временами испытывает трудности. Все управляющие матричных организаций должны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов. Управляющий проектом Организация Взаимодействие 11 РуководствоКоманды910 Организация управления проектами Структуры управления проектами Выбор подходящей структуры управления проектом Организационная культура Значение организационной культуры для управления проектами Приложение 8-1: Как культура создается и распространяется в организациях В этой главе рассматривается организация предприятий с целью управления проектами. Если быть более точным, в ней рассматриваются три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами: функциональная организация, собственно управленческие команды и матричная структура. В этой главе также обсуждаются преимущества и недостатки каждой из этих структур, а также факторы, диктующие фирме предпочтения одной формы перед другими и выбор. Выберет ли фирма для работы над проектом традиционную функциональную организацию или независимые проектные команды, или какую-либо форму матричной организации это только часть дела. Каждый, кто работал в нескольких организациях, понимает, что имеются существенные различия в подходах к управлению проектами в разных фирмах с одинаковыми структурами.

Диаграмма сродства имеет свой аналог в области проектирования инфор¬мационных систем — это диаграмм

Диаграмма сродства имеет свой аналог в области проектирования информационных систем это диаграмма категоризации сущностей, или иерархия наследования (рис. 13.66). Такая диаграмма содержит общую сущность, две и более сущностей более низких уровней, а также специальные узлы-дискриминаторы, которые описывают способы декомпозиции или полноту категории. Рис. 13.66. Диаграмма категоризации: а) узел на первом уровне объединяет сущности в неполную категорию; 6) узел образует полную категорию Совместитель Сотрудник [ Постоянный 7Г торое сходство между диаграммой связей и причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы)). Классификация этих причин по важности осуществляется с учетом используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины. Используемые при этом данные могут, например, быть сгенерированы, если применить диаграмму сродства. Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме сродства, которая имеет творческое начало. Диаграмма связей может быть полезной в ситуациях: когда предмет (тема) настолько сложен, что связи между различными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения; временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей; есть подозрения, что проблема, затронутая в вопросе, является исключительно симптомом более фундаментальной незатронутой проблемы. Принцип построения диаграммы связей показан на рис. 13.67. Рис. 13.67. Принцип построения диаграммы связей С оформлением договора Без оформления договора Постоянный Постоянный Совместитель Консультант Процесс и результат Диаграмма связей инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения (этим объясняется неко- 694 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Так же как и в случае с диаграммой сродства, работу над диаграммой связей должна проводить соответствующая группа.

Усилия по созданию этих ценностей характеризуют результа¬тивность компании в получении ценности — в

Усилия по созданию этих ценностей характеризуют результативность компании в получении ценности вертикальная ось. Вертикальная ось представляет в основном затраты на достижение качества цели, хотя она, так же как и горизонтальная ось, является осью ценности, поскольку отражает качество исполнения и показывает (в соответствии со своей градацией) уровень эффективности в достижении поставленной цели. Таким образом, при анализе экономики качества обязательно необходимо учитывать ценность цели, которую компания предполагает достичь посредством своих процессов (ценность для потребителя и ценность для производителя), а также эффективность, с которой эта цель будет достигнута (обесценивание ценностей для потребителя и производителя в процессе воплощения качества), и затраты на достижение цели. Наиболее важный вопрос как измерять ценность? пока не нашел своего окончательного решения. Поэтому компании, особенно в процессе создания нового продукта, не всегда подвергают анализу профиль его качества с тем, чтобы заранее решить, какую часть его ценности будет оплачивать потребитель, а какую должна компенсировать компания. Однако уйти от этого вопроса нельзя, если производитель хочет застраховать себя от всякого рода сюрпризов, с которыми он может столкнуться, когда его ожидания относительно ценности и стоимости продукта встретятся с аналогичными ожиданиями потребителя. Поэтому рассмотрим анализ составляющих ценности и стоимости в соответствии с концепцией ТОМ. Анализ ценности и стоимости рассматривается ТОМ в соответствии с двумя происходящими в модели процессами: процессом определения цели нового продукта и процессом воплощения этой цели (рис. 13.29), что соответствует стадиям разработки и реализации проекта. 642 Управление качеством проекта а) Рис. 13.29. Процесс определения цели нового продукта (а) и ее воплощения (б) Корректирующие воздействия обратной связи;\* !1|->\ Идентификация \ ожиданийЦели ^\А процессы \Процесс \ 1t%? \ 1/ и определение / " 1по воплощению поставленных / целей / доставки ) [ "7!х?У V1|Интерпретация и последующее воплощение ожиданий потребителя t (Производитель) ]!(Пользователь)не тем, что вещи делаются плохо, а тем, что делаются бесполезные или неправильные вещи, которые не добавляют ценности ни производителю, ни потребителю.

10. Календарный график реализации проекта DD после 12 месяцев работы Продолжительность №п/п123456

10. Календарный график реализации проекта DD после 12 месяцев работы Продолжительность п/п123456789101112Итого1ш52ш1503ш13304ш11и40511шВ30611Шшш657Шш308шщ1 25920 20 20 20 В1101 15Итого52045554025204540202035370Нарастающим итогом52570125165190210255295315335370 выполненные объемы работ Рассчитаем аналитические показатели проекта DD по состоянию на 12 месяцев (табл. 12). 590 Управление стоимостью и продолжительностью! проекта о D а а ф R О ф 5 ф 5 о с о а I ф о а с X с ф о * о с ф X * U ф г X с о X Индекс выполнения бюджета (СР/ = EV/AC)к о"со о"о-осооо.Индекс выполнения расписания (SPI = EV/PV)оооОоооооооОтклонение по затратам, % (CV% = CV/ EV)ооо>о СЧ 1оо 7оо счОУо сооОтклонение по затратам (CV - EV - AC)отО 1оtоо со>оОтклонение по расписанию, % (SV% = SV/ PV)ооо *оооооОооОтклонение по расписанию (SV^ EV - PV)ооооооооОооФактические затраты (AC)оо гоо ко гоо счО <ПосоОсвоенные объемы (EV)оО гооо гоЧГ) оо гоЧГ) счО сооо к соПлановые объемы (PV)оО гооо гоУ> оо соУ> счо соО К соРаботаПодготовка контрактных документовПроведение диагностики предприятияАнализ проблем и узких местПодготовка результатов диагностикиПрезентация отчета о диагностикеРазработка предложений по реинжинирингуСогласование предложенийРазработка плана реинжинирингаРеализация плана реинжинирингаПодведение итоговИтогоСЧСО"О00ооПрогнозные показатели проекта DD, которые по состоянию на 12-й месяц становятся фактическими, представлены в табл. 13. Таблица 13 Прогнозные показатели проекта DD после 12 месяцев работы Прогнозный показательАббревиатура12-й месяцПрогнозная стоимость проектаЕАС335,0Отклонение при завершенииVAC15,0Отклонение при завершении, %VAC%0Прогнозная продолжительность проектаЕАС,12,0 Таким образом, проект DD выполнен в срок и даже с небольшой экономией бюджета 15 единиц, что составляет около 4%. Проследить ход реализации проекта можно с помощью графиков изменения основных показателей, таких как отклонение по расписанию (SV), отклонение по затратам (CV), индекс выполнения расписания (SPI), индекс выполнения бюджета (CPI), прогнозная продолжительность проекта (ЕАС,), прогнозная стоимость проекта (БАС).

Часто дерево целей и структура работ объединяют¬ся и получается одна модель — дерево целей и задач

Часто дерево целей и структура работ объединяются и получается одна модель дерево целей и задач (Work Breakdown Srtucture WBS). Цели многих проектов на определенном уровне иногда не могут быть согласованы единой непротиворечивой структуры целей построено быть не может. Тем не менее, структурное моделирование целей проекта позволяет выявить зоны конфликта целей и оптимизировать их путем установления взаимных ограничений. Это можно реализовать, используя альтернативные иерархические графы (с вершинами или, и/или). Так, на рис. 5.12 представлено дерево целей проекта внедрения информационной системы. Как видно из рисунка, сокращение затрат на управление в известной степени противоречит повышению уровня управляемости, так как последняя цель требует улучшения системы учета, что по крайней мере означает увеличение объема работ по внесению исходных первичных данных. Рис. 5.12. Дерево целей проекта внедрения информационной системы Сокращение затрат на управление Повышение уровня управляемости Внедрение информационной системы Повышение инвестиционной привлекательности Сокращение Сокращение Сокращение Улучшение Централизация Повышение Внедрение Повышение штатной хозяйственных продолжительности системы информационных открытости международных престижа численности расходов производственного учета потоков показателей показателей цикла Понимание того, что организационная структура должна строиться по определенным правилам, соответствующим требованиям теории графов, позволяет, с одной стороны, избежать ошибок при построении системы управления, а с другой стороны, применить математический аппарат для оптимизации вертикальных отношений в организации. Иерархический граф организационной структуры используется при проектировании системы управления проектом в рамках подсистемы управления персоналом проекта. В подсистеме управления рисками проекта широко используется такой инструмент, как дерево решений (рис. 5.14), который представляет собой горизонтально расположенный альтернативный вероятностный иерархический граф, состоящий из вершин различного типа точек принятия решений и точек возникновения последствий от принятых решений.

Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может

РРР�� РїСРСРІРССС СРРРРССС, РґРССРРРСС СРїРСРРРР, ССР РРРРС РСВСРССР�� СРРРґСРРРСС РСРґРР, РР РІСРРґССР��С РІ РіССРїРїС. РРР��РРРРРР РїРСРІРСРССС Р�� ССРІССРІР РРСРРіР РІРРРґРРР��С РїСРРґСРєСРР, СРРРґРРВРСР РєРРРРРґРР, РїСРСРРґСРР РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РСРССРР��РєРР РїСР��ССРР, ССР РІСР Р��С Р��РРРР РРРїР��СРРС РР РїСРРґСРєСР Р��РР�� РєРРєРР-СР РРіР СРССР��. РРРРґСР РіРВСРРІ Рє РєСР��СР��РєР СР ССРСРРС РєРРРРРі. РРРРРРґРРР РїСРСССРРССРІР СРєСРСРРР РІР��ВРґРРР�� РїСРРґСРєСР РІ СРРРР��СРСС ССРРґР��СС РіРСРРІРРССР��. Р РїРСРРРґРР��Р РїСР��РРРРє РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� - РСРРІР��РґРРР СРґРРІРРСССРІР��Р РС СРРРВСС. Р СРРєР��С РєРРРРРґРС СРСР��С РСРРССРСР РїСРСРІРСРРР��С. РРСРРР��Р РїСРСРРєРРС РРРіРєР, СРІРСРРРР Р�� СРРїРР. РРРРРРґС Р�� РєРР��РєР�� РСРР�� РІС РРРРґРРРРРСРР РСРРСРР��СС Рє СРРС, ССР РїСРСРРґСР��Р РєСР��ССРРРР��РРВСР��С РєРРРРРґС СРРРРґРССРСРСРС Р�� ССРІССРІССС СРІРР РРРіРєРР РїСРРІРССРРґССРІР РРРґ РССРРСРСР РР��СРР, РІС РР РРґР��РРРєР��. РС РїРССР�� СР��СРРР РІРСР�� РССРР��: ВРР��РСВСРСРєС. РР, ССР РРІСРСС РРРСРІРСС ВРєРРРРРґРРВ, РС, РїРРРРСР, РРРРІРРР�� РС ВРєРР��РєРРВ. РРРРРРґРСР РґСС - ССР, РССС РРРРС, РРРїРРСР, РР СРРРІР РР СРРРґСВРС РСРРР СРРРР Р��РРРРіРСС РРСРРРРІРРР��С РіССРїРїР��СРРІРРє?В РРРРР��СР РРРРґС РєРРРРРґРР Р�� РєРР��РєРР СРРєРС РР, РєРРє РРРРґС РСР��РРР Р�� СРєРІРРВРСРєРР. РСР��Р Р�� СРєРІРРРСРє Р��РРСС РРґР��РРРєРРІРР РРРСРРР��Р - ВРїСРСРРРґРСР РІРРВРґССРСР РїРСРРєВ. технологический процесс изготовления

Во-вторых, эта схема позволяет оценить, насколько разу

РР-РІСРССС, ССР ССРРР РїРРРІРРСРС РСРРР��СС, РРСРєРРСРєР СРРСРРР ССРСР��ССС РІСРРС РР СРРРСР��Р РРРґРСР��. РСРР�� РїСРРґРїРРРРіРРССС, ССР РРРІРССРРР��Р РїСРРґСРєСР ССРРСРС ССРС ССССС РїРСРРєР-СРСРРІ, С РІРС РССС РІРСРєРС РїСР��СР��РР РїРРРРіРСС, ССР РґРІР ССРСР�� РїССР�� РїСРРРґРРР, РСРР�� РРСР��РєСР��СРРІРРС РРССРСС РґРІСС ССССС РїРСРВРєР-СРСРРІ. РРРґРРРРР РРРєРССРРР��Р, СРґРРРРРРР РР РСРРРІРРР��Р�� СРСРРІ РїСР��СССВССРІР��С, РСРР РС РіРСРїСР Р�� РРїРСРСР. РРРєСРС ВРВ РСРР�� РІС СРРР ССР��СРРСР, ССР РєРСРССРІРРРРС ССРРґР РґРРРРР РїРРРРР��СРРСРР РІРР��ССС РР СРїРСРРРРССС СРСССРґРР��РєРРІ СРРРСРСС РІ РїРСРРєР, СР СРРС Р��РСРСРРВСР��Р�� РїР СРСРР РРРїСРССРІРРР СРРРСС РРРРС РґРСС РІРР РєРРР��СРССРІРРРРР РїСРРґВССРРІРРРР��Р СРРіР, РРСРєРРСРєР СРСРСР РІРСР РСР��СРРС ССРРґР. РСРР�� РСРРСРРР��Р РїСРРґРРРР��СРРСРРССР�� РРРїСРССРІРРР СРРРСС Рє РРСРР РїСРРґРРРР��СРРСРРССР�� СРРРСРРіР РґРС РґРССРСРСРР РІССРРєРР, РїРССРґРєР СРСРРєР РїСРСРРСРРІ, РРРСР��С, ССРВРґР РїРРРІРРСРС РСРґСР РїСР�� РРРРСРРґР��РРССР�� СРРРСРСС РІ РїРСРРєР. РРРРРРіР РРРСВСР��Р РїРРєРРРСРРС СРІР��РґРСРРСССРІСРС Р СРРРґСРРРРР��Р�� СРСССРґРР��РєРРІ Р�� СРР��РРРР��Р�� СССРРєСР��РІРРССР�� Р��С СРРРСС. РС РРРСРІРРР ССРС РїРСРРРСС СРРєСРСРР РСРРґС, Р��РР�� РїСРССР СРРєСРСРР ВРВ: РРРєСРС Р = РІСРРС РРРїСРССРІРРР СРРРСС/РІСРРС РїСР��СССССРІР��С; Р СРРСРССРСР СРРСР РґРРРСС РїР СРРєСРСС ВРВ РРРРССРР��РСС Р��РСРСРСРСР РРВРРРС: СРРєСРС РРРРС Р��РРРРССССС РІ РїСРРґРРРС РРґРРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РІ РРРІР��СР��- РРССР�� РС РїРРґСРРРґРРРРР��С. женские костюмы опт