Если существуют реальные альтернативы, люди должны узнать о них и овладеть ими

Если существуют реальные альтернативы, люди должны узнать о них и овладеть ими. Выбор какого-то способа в качестве стандарта означает исключение другого. Если говорить коротко, получается, что знание бесценно, и потому мы будем применять его экономно. Ответственность: Если что-то идет не так в предприятии, использующем Методологию, виновата Методология, а не люди. (В конце концов, ведь именно Методология принимала все решения.) Работа в такой среде практически освобождает от ответственности. Люди хотят принимать ответственность, но не станут, если не получат определенную степень свободы в управлении собственным курсом на успех. Мотивация: Смысл решения о применении Методологии ясен всем. Ничто не может лишить сотрудников мотивации настолько эффективно, насколько это сделает осознание ими того факта, что руководство считает их некомпетентными. Умышленное повиновение Создателям Методологий не дает покоя мысль, что думающие люди попросту не будут обращать на Методологии внимания. Именно это происходит во многих организациях. А еще более прискорбен противоположный вариант: люди не станут игнорировать Методологию, а будут вместо этого делать буквально то, что она приказывает, даже если знают, что это приведет к потере времени, созданию неработающего продукта и бессмысленной документации. Именно это наш единомышленник Кен Орр (Ken Orr) называет умышленным повиновением.1 Когда Методология призывает создать руководство оператора в восемнадцати частях, разработчики могут и написать его, даже если продукт столь глубоко запрятан в недра двигателя или спутника, что никакой оператор до него не доберется. Если Методология обязывает вас заполнить форму базы данных по каждому элементу данных, разработчики могут выполнить это требование буквально, даже если в системе нет базы данных. В Австралии, где забастовки отнимают примерно половину рабочего времени, существует очаровательная форма протеста - работа по правилам. Вместо того чтобы уходить с работы, сотрудники открывают толстую книгу рабочих процедур и заявляют: Будем работать по букве инструкций, пока вы не выполните наши требования.

Третий шаблон: закрытое и открытое пространство Узкая форма здания также делает возможной более тес

Третий шаблон: закрытое и открытое пространство Узкая форма здания также делает возможной более тесную интеграцию закрытого и открытого пространства. Если вам когда-либо приходилось работать в месте, обладавшем открытой составляющей, трудно представить, что когда-либо вы ограничите себя полностью закрытым пространством. При создании организации Atlantic Systems Guild в 1983 году мы задались целью найти на Манхэттене место для собраний, которое послужило бы и офисом для членов организации, проживающих в Нью-Йорке. Мы нашли такое место и занимаем его до сих пор - на верхнем этаже магазина мореходных принадлежностей в Гринвич Виллидж.1 Оно включает 180 квадратных метров закрытых площадей и открытую террасу площадью 90 квадратных метров. Эта терраса весной, летом и осенью служит нам конференц-залом и местом для еды. Около половины года открытое пространство используется практически с утра до вечера. Если работу можно сделать на террасе, там она и делается. Прежде чем отбросить наше решение как непозволительную роскошь, задумайтесь о таком факте: мы платим на треть меньше за каждый квадратный метр, чем в среднем по Манхэттену. Наши площади гораздо дешевле потому, что не входят в монолитное здание. На таких площадях невозможно централизованно размещать людей тысячами. Вам придется перебрать сотни вариантов, чтобы найти подходящий для крупного штата сотрудников вариант, подобный нашему. И в конечном итоге ваши люди не получат одинаковых рабочих мест. В солнечный день некоторые сотрудники будут работать на террасах, тогда как других можно будет найти в саду или во внутреннем дворе. Ужасно непрактично. Четвертый шаблон: общее пространство 1 Район Нью-Йорка. Традиционный шаблон закрытого пространства характеризуется свойством постепенного увеличения уединенности по мере продвижения вглубь. Периметр - это пространство, куда могут проникать посторонние (курьеры, коммерсанты, коммивояжеры). Далее начинается пространство, зарезервированное за своими (рабочая группа или семья), и наконец, пространство, предназначенное для единственного человека.

¦ Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены

Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены. Больше проектов будет завершено временными командами, чьи сотрудники работают в качестве независимых контрактников. Организации будут нанимать отдельных управляющих проектом, которые подберут подходящих членов команды для выполнения проекта извне. Как только их часть проекта будет завершена, специалисты освобождаются от работы. Они могут искать друхуто работу по выполнению проектов. Независимое агентство будет поощрять профессиональную рабочую сеть, потому что такие контракты необходимы для будущей работы. Эти изменения не произойдут за один день. Как отмечалось в главе 1, потребуются годы, чтобы организация переросла в проектную организацию. Почему это занимает так много времени? Одна из причин это инертность организации. Для сложных социальных организаций трудно ввести значительные изменения и в то же время сохранить деловую эффективность: Как мы найдем время для перемен, если мы так заняты? Вторая причина заключается в нежелании что-либо менять. Для многих управляющих переход от иерархических, функциональных организаций к проектным означает потерю власти, силы и престижа. Третья причина это отсутствие сильной поддержки высшего звена управления. Большинство руководящих работников высшего звена имеют мало опыта в управлении проектом. Они достигали успеха, передвигаясь по функциональной иерархической лестнице. Признание того, что управление проектом это основная деятельность, потребует от управляющих изменить модель своего видения организации. Эта модель будет меняться по мере того, как управляющие проектом будут занимать должности в высшем звене управления. Многие организации будут бороться за то, чтобы адаптироваться к системам управления проектом благодаря движущим силам изменения. Те организации, которые успешно изменяются и ускоряют процесс образования проектных организаций, будут иметь конкурирующее преимущество в XXI веке. НЕРЕШЕННЫЕ ВОПРОСЫ Хотя мы уверены в наших наблюдениях и результатах, все же есть некоторые нерешенные вопросы, стоящие перед управлением проектом.

Международный туризм, эмиграция, кинофильмы и по¬пулярность международных событий (Олимпийские игры

Международный туризм, эмиграция, кинофильмы и популярность международных событий (Олимпийские игры) все больше заставляют американцев быть чувствительными к культурным различиям. Многие американцы склонны полагать, что их культурные ценности и методы работы превосходят все остальные. Этот этноцентризм выражается в желании делать бизнес только на их условиях, а также в стереотипном представлении о том, что реализация проектов в других странах идет медленно, что страна погрязла в коррупции, или реализация проекта бессмысленна из-за неэффективна. Американцам стоит больших усилий оценить другие методы подхода к работе и проблемы в других странах. Наконец, американские управляющие проектом заработали репутацию за границей тем, что они отлично понимали технологию и плохо понимали людей. Один индонезийский инженер сказал: Американцы великолепны в решении технических проблем, но они игнорируют человеческий фактор. Например, американцам свойственно недооценивать важность налаживания взаимоотношений для проведения бизнеса в других странах. Американцы сразу приступают к работе и считают, что дружеские отношения возникнут в процессе работы. В других культурах происходит обратное. Прежде чем иностранец начнет работать с вами, он пожелает узнать вас как личность. Доверие строится на основе личного общения. Процесс расположения к себе партнеров обычно долгий и трудный. Например, могут потребоваться от 5 до 8 встреч, прежде чем арабские управляющие захотят обсудить детали бизнеса. Американцам также приходится во время работы за рубежом приспосабливаться к темпу жизни и пунктуальности людей. В Америке время деньги, и за быструю работу назначается премия. Другие культуры не разделяют это чувство срочности. Они привыкли к более медленному темпу и не могут понять, почему американцы так спешат. Пунктуальность воспринимается по-разному в других странах. Например, американцы спокойно относятся к тому, если кто-то опаздывает не более, чем на 510 минут. Напротив, для перуанцев извинения за опоздание принимаются только тогда, когда человек опоздал на 45 минут или даже 1 час! Во время работы над проектами, объединяющими несколько культур, управляющие иногда сталкиваются с этической стороной.

Включает издержки на настоящий момент ппюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ

Включает издержки на настоящий момент ппюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ FAC Прогнозируемые расчетные издержки по завершении VAC Отклонения при завершении (ВАС ЕАС или ВАС FAC). Показывает ожидаемое фактическое превышение расходов или недоиспользование средств по завершении i Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом дру- i гом уровне вплоть до счета издержек. Состояние проекта можно опреде- лить вплоть для последнего периода, всех предшествующих периодов и оценить до окончания проекта. Для непосвященных терминология звучит ужасающе. Однако, если понять несколько базовых терминов, ужас быстро проходит. В табл. 12-1 ( представлены термины, используемые в анализе. Оценка текущего статуса проекта с использованием приведенной сто- имости системы стоимость/график требует три элемента данных BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают SV и CV, как пока- зано в глоссарии. Положительное отклонение указывает на желательное j состояние, отрицательное говорит о проблемах. ! Отклонение стоимости говорит нам о том, соответствуют ли затраты вы- полненной работы более или менее плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если показатели затрат труда и материалов не были разделены, отклонение стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина в труде или материалах или и в том, и другом. Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Следовательно, маловероятно, что любой переход от изменения в $ в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка или критический путь, совпадают ли они с графиком или опаздывают (даже если проект идет по намеченному плану). Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком, чтобы измерить, насколько проект соответствует срокам (рис.

Распечатайте новое время ES, LS, EF, LF и резервы времени для всех операций в виде таблиц

Распечатайте новое время ES, LS, EF, LF и резервы времени для всех операций в виде таблиц. Отчитайтесь о возросших издержках проекта по выполненной работе и ресурсам. Объясните новые результаты и изменения владельцу проекта в форме повествования. Вопрос. Как влияют эти изменения на чувствительность сети? Насколько вы уверены в завершении работ по плану? Объясните. Сохраните свой файл и распечатки они понадобятся для выполнения следующих упражнений для развития основного направления. СетевыеСокращение времениграфикивыполнения4проекта 6 Глава 8 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Определение проекта 3 Планирование ресурсов 7 Введение Стратегия 2 Управление риском . 5 АудитМежду-и>народные>-Будущеезавершениепроекты151314 Матричное управление работает, но временами испытывает трудности. Все управляющие матричных организаций должны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов. Управляющий проектом Организация Взаимодействие 11 РуководствоКоманды910 Организация управления проектами Структуры управления проектами Выбор подходящей структуры управления проектом Организационная культура Значение организационной культуры для управления проектами Приложение 8-1: Как культура создается и распространяется в организациях В этой главе рассматривается организация предприятий с целью управления проектами. Если быть более точным, в ней рассматриваются три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами: функциональная организация, собственно управленческие команды и матричная структура. В этой главе также обсуждаются преимущества и недостатки каждой из этих структур, а также факторы, диктующие фирме предпочтения одной формы перед другими и выбор. Выберет ли фирма для работы над проектом традиционную функциональную организацию или независимые проектные команды, или какую-либо форму матричной организации это только часть дела. Каждый, кто работал в нескольких организациях, понимает, что имеются существенные различия в подходах к управлению проектами в разных фирмах с одинаковыми структурами.

Диаграмма сродства имеет свой аналог в области проектирования инфор¬мационных систем — это диаграмм

Диаграмма сродства имеет свой аналог в области проектирования информационных систем это диаграмма категоризации сущностей, или иерархия наследования (рис. 13.66). Такая диаграмма содержит общую сущность, две и более сущностей более низких уровней, а также специальные узлы-дискриминаторы, которые описывают способы декомпозиции или полноту категории. Рис. 13.66. Диаграмма категоризации: а) узел на первом уровне объединяет сущности в неполную категорию; 6) узел образует полную категорию Совместитель Сотрудник [ Постоянный 7Г торое сходство между диаграммой связей и причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы)). Классификация этих причин по важности осуществляется с учетом используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины. Используемые при этом данные могут, например, быть сгенерированы, если применить диаграмму сродства. Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме сродства, которая имеет творческое начало. Диаграмма связей может быть полезной в ситуациях: когда предмет (тема) настолько сложен, что связи между различными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения; временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей; есть подозрения, что проблема, затронутая в вопросе, является исключительно симптомом более фундаментальной незатронутой проблемы. Принцип построения диаграммы связей показан на рис. 13.67. Рис. 13.67. Принцип построения диаграммы связей С оформлением договора Без оформления договора Постоянный Постоянный Совместитель Консультант Процесс и результат Диаграмма связей инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения (этим объясняется неко- 694 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Так же как и в случае с диаграммой сродства, работу над диаграммой связей должна проводить соответствующая группа.